Quando dar certo é o pior jeito de errar: Ou “você não se baseia no que não tem”!

Existe uma armadilha que a maioria das pessoas nunca vai perceber justamente porque está bem-sucedida demais para suspeitar dela.

Não estou falando de fracasso. Estou falando do oposto: do resultado que chega, da meta que bate, da carreira que avança — e que, por isso mesmo, fecha os olhos para tudo o que poderia ter sido melhor.

A avó que fumou até os oitenta

Deixa eu começar com um exemplo que você certamente já ouviu em alguma roda de conversa.

“Minha avó fumou desde os quatorze anos e viveu até os oitenta. Então esse negócio de que fumar faz mal é exagero.”

Parece irrefutável, não é? Até parece.

O que esse argumento esconde é o que Daniel Kahneman e Carol Varey chamaram de contrafactual — ou seja, o cenário alternativo que não aconteceu. A comparação não é entre a avó fumante e a avó saudável: é entre a avó fumante e a avó que não fumou. Sem essa comparação, você enxerga apenas o caso que sobreviveu para ser contado. O resto permanece invisível, enterrado nas estatísticas que ninguém lembra de olhar.

Kahneman e Varey demonstraram que esses contrafactuais — os “quase aconteceu” da vida — são exatamente o que falta na maioria dos raciocínios humanos sobre causa e consequência. Vemos o que aconteceu. Raramente nos perguntamos o que teria acontecido se as condições fossem diferentes.

O mesmo erro, dentro das empresas

Agora troca o cigarro por uma estratégia de vendas. Ou por um estilo de liderança. Ou por um modelo de gestão.

Um vendedor bate meta todos os meses. Um gestor entrega resultados consistentes. Um executivo cresce, ganha bem, é promovido. E então vem a conclusão natural, quase inevitável:

“Se estou tendo resultado, é porque estou fazendo certo.”

Joshua Angrist e Guido Imbens — cujo trabalho sobre experimentos naturais foi reconhecido com o Nobel de Economia em 2021 — passaram décadas mostrando exatamente por que essa lógica é perigosa. Para identificar um efeito causal de verdade, não basta observar o resultado: é preciso separar o que veio do método daquilo que veio do contexto, do mercado, do timing, da estrutura que estava funcionando ao redor sem que ninguém percebesse.

Resultado, sozinho, não é prova de excelência. Às vezes é só prova de que as condições eram favoráveis.

O viés que celebra os sobreviventes

Tem outro mecanismo operando aqui, e ele é ainda mais silencioso.

A Decision Lab descreve o viés de sobrevivência como a tendência de olhar apenas para quem venceu — e ignorar todos os que fracassaram e saíram da amostra. É por isso que estratégias parecem mais eficazes do que realmente são: só os casos de sucesso ficam visíveis, formando uma narrativa que confirma o que já queremos acreditar.

Quando olhamos apenas para as empresas que deram certo com determinada abordagem, esquecemos de contar as que tentaram a mesma coisa e faliram. Quando só se fala do empreendedor que dormia quatro horas e construiu um império, deixa-se de mencionar os milhares que fizeram o mesmo e não chegaram a lugar nenhum.

Richard Thaler, outro Prêmio Nobel, foi mais fundo nessa questão ao mostrar que os seres humanos não tomam decisões racionais — tomam decisões previsíveis. E um dos vieses mais previsíveis é o de validar o que já parece funcionar, mesmo quando não há nenhuma evidência real de que aquilo é a melhor escolha disponível.

Dar certo do jeito errado

Isso me leva ao que considero o ponto mais desconfortável de tudo isso.

Existe um tipo de perigo que não aparece em nenhum relatório de desempenho: dar certo do jeito errado.

Um processo com falhas sérias pode entregar resultado por anos antes que alguém perceba. Uma equipe pode performar razoavelmente bem abaixo do seu potencial real — e como “razoavelmente bem” já parece suficiente, ninguém questiona. Uma carreira pode crescer consistentemente em uma velocidade muito menor do que poderia.

Kahneman observava que a mente humana é extraordinariamente hábil em construir histórias coerentes para eventos que já aconteceram. O problema não é a história em si — é aceitar essa coerência como prova de que tudo foi bem feito, quando ela pode ser apenas uma narrativa confortável que o cérebro montou para não ter que revisar nada.

Quando algo dá errado, revisamos. Quando dá certo, tendemos a validar. E às vezes o que foi validado não era o melhor caminho. Era só o caminho que funcionou até aqui.

A pergunta que quase ninguém faz

A maioria das pessoas, na maioria das situações, pergunta: “Está funcionando?”

É uma boa pergunta. Mas é a pergunta mais fraca das três que deveriam ser feitas.

A segunda é: “O que estou deixando na mesa?”

A terceira — e a mais difícil — é: “Onde eu estaria se estivesse executando da melhor forma possível?”

Angrist e Imbens argumentam que a boa análise causal começa exatamente aqui: não na celebração do efeito, mas na investigação da causa. Não basta saber que algo funcionou — é preciso entender por que funcionou, em quais condições, e o que aconteceria se essas condições mudassem.

Kahneman dizia que a ilusão de que entendemos o passado alimenta uma confiança excessiva em prever o futuro. Em outras palavras: quanto mais confortável você está com sua própria história de sucesso, maior o risco de que essa história esteja omitindo exatamente o que você mais precisaria ver.

O que muda quando você aceita a pergunta

Pessoas que chegaram a um nível real de maturidade profissional — e pessoal — não usam o resultado atual como ponto final. Usam como ponto de partida.

Elas conseguem sentar diante de um projeto bem-sucedido e perguntar, com genuína curiosidade:

Eu escolheria repetir esse processo hoje, sabendo o que sei agora?

Consigo explicar de verdade por que isso funcionou — ou só sei que funcionou?

Se o contexto mudasse, esse resultado se manteria?

Essas perguntas não nascem de insegurança. Nascem de uma inteligência que aprendeu a distinguir entre desempenho e excelência — e que entende que o maior inimigo do crescimento não é o fracasso visível, mas o sucesso não questionado.

Para terminar

Talvez você esteja indo bem. Provavelmente está.

Mas a pergunta que realmente vale alguma coisa é outra:

Você está indo tão bem quanto poderia?

Se a resposta for “não sei” — ótimo. É exatamente aí, nesse desconforto honesto, que começa a evolução de verdade.

Porque o problema não é quando dá errado.

É quando dá certo — do jeito errado.​​​​​​​​​​​​​​​​